Ospedali in Crisi: L’Eroe Nascosto? Il Ruolo Vitale del Management Accountant nella Pandemia

Ciao a tutti! Oggi voglio parlarvi di qualcosa che forse non è sotto i riflettori come medici e infermieri, ma che si è rivelato assolutamente cruciale durante quella tempesta che è stata la pandemia di COVID-19: il ruolo dei management accountant (o controller di gestione, se preferite) negli ospedali.

Immaginate la scena: ospedali tedeschi, già sotto pressione per migliorare l’efficienza, fare i conti con una popolazione che invecchia e la cronica carenza di personale. E poi, boom! Arriva il Corona. Un vero tsunami. In questo caos, come hanno fatto gli ospedali a rimanere a galla, non solo dal punto di vista medico ma anche gestionale? Qui entriamo in gioco noi, i professionisti dei numeri e dei controlli di gestione.

La Sfida della Pandemia negli Ospedali Tedeschi

Prima ancora del COVID, il sistema sanitario tedesco non navigava in acque tranquillissime. Pressione costante sull’efficienza, più pazienti anziani bisognosi di cure, meno personale a disposizione. Insomma, un equilibrio precario. La pandemia ha gettato benzina sul fuoco, rendendo la resilienza degli ospedali una questione di vita o di morte, letteralmente.

Ma la resilienza non è solo avere letti e respiratori. Serve anche una gestione aziendale efficace, capace di adattarsi all’emergenza. E qui, i sistemi di controllo di gestione e chi li manovra, i management accountant, dovrebbero giocare un ruolo da protagonisti. Dico “dovrebbero” perché, ammettiamolo, la letteratura scientifica su questo specifico aspetto, soprattutto in tempi di crisi, è ancora un po’ scarsa. Si sa che siamo importanti, ma come esattamente abbiamo contribuito durante la pandemia negli ospedali? È quello che abbiamo cercato di scoprire.

Il Ruolo Chiave (e Sottovalutato?) del Management Accountant

Il nostro lavoro, in tempi normali, è far sì che le decisioni e le azioni del personale siano allineate agli obiettivi generali dell’ospedale. Usiamo budget, indicatori, report, analisi dei costi… siamo un po’ i “guardiani dei conti” ma anche, sempre più spesso, partner strategici per le decisioni. Durante una crisi come la pandemia, questo ruolo diventa ancora più vitale. Bisogna reagire in fretta, allocare risorse scarse, capire l’impatto economico delle decisioni sanitarie, fornire dati affidabili in un contesto di incertezza totale.

Eppure, come dicevo, si sa poco di come ce la siamo cavata. Molti studi si concentrano sugli aspetti tecnici (indicatori, budget), ma pochi esplorano la relazione tra le nostre attività, i sistemi di controllo e la resilienza organizzativa complessiva dell’ospedale durante una crisi. Ed è proprio qui che si inserisce la nostra ricerca.

Cosa Abbiamo Scoperto? Un Tuffo nelle Interviste

Per capirci qualcosa di più, abbiamo fatto una cosa semplice ma potente: abbiamo parlato con loro. Abbiamo intervistato 21 senior management accountant di grandi ospedali pubblici tedeschi, sia durante le fasi acute della pandemia (nel 2020) sia dopo (nel 2022), per cogliere sia la reazione immediata sia gli effetti a lungo termine.

E cosa è emerso? Preparatevi, perché è affascinante. Nonostante la maggior parte degli uffici di controllo di gestione non avesse un “piano di crisi” specifico nel cassetto, la capacità di adattamento è stata sorprendente. Hanno saputo modificare rapidamente le loro attività, dimostrando una notevole flessibilità.

In generale, abbiamo visto che i controlli di gestione sono stati applicati in modo prevalentemente “enabling” (abilitante), cioè in modo da assorbire la complessità e aiutare le persone a fare il loro lavoro al meglio in circostanze difficili, piuttosto che in modo “coercive” (coercitivo), cioè imponendo regole rigide. E i ruoli? Beh, ci siamo visti soprattutto come fornitori di informazioni cruciali e, in parte, come business partner, molto meno come “poliziotti aziendali” pronti a bacchettare chi non rispettava il budget (che, in molti casi, era diventato carta straccia).

I Quattro Pilastri dell’Adattamento

Dalle interviste sono emerse quattro “macro-aree” che hanno incorniciato tutte le attività dei management accountant durante la crisi. Possiamo vederle come i pilastri su cui si è retta la loro capacità di reazione:

• Mentalità Adattiva (Mindset of Adaptation): Questo è stato il motore di tutto. Una tensione interessante tra la stabilità dell’approccio generale del controllo di gestione (le basi restano solide) e una grandissima flessibilità nei contenuti (nuovi indicatori, sospensione di target irrealistici) e nelle modalità di lavoro (smart working improvvisato ma funzionante). Il mantra era: “essere di supporto”, aiutare l’ospedale a funzionare, mettendo a volte in secondo piano le considerazioni puramente economiche di breve termine. Come ha detto un intervistato: “Alla fine di marzo, quando il Corona era feroce, nessuno chiedeva dei costi. L’unica domanda era: come facciamo a realizzarlo?”.
• Mandare Avanti la Barca (Keep Business Going): Qui si entra nel concreto delle attività quotidiane. La priorità era mantenere l’ospedale operativo. Questo ha significato:
  • Fornire informazioni diverse e più velocemente: Report giornalieri o settimanali invece che mensili, nuovi indicatori (posti letto COVID, test, impatto su liquidità), creazione di dashboard ad hoc, simulazioni e scenari.
  • Gestire costi, ricavi e liquidità: Monitorare i costi extra (mascherine, test), gestire i ristori governativi, tenere d’occhio la liquidità come un falco perché senza quella si chiude. Un intervistato ha sottolineato: “Il compito predominante è tenere d’occhio la liquidità prima di tutto”.
  • Investimenti e riaggiustamenti: Gestire gli investimenti urgenti (respiratori, tute) e, più avanti, iniziare a ripensare alle strategie future alla luce dell’esperienza pandemica, tornando a focalizzarsi sulla performance economica e sull’ottimizzazione dei processi.
• Interazioni Interne: Tra Conflitti e Collaborazione (Internal Interactions): La pandemia ha cambiato anche il modo di interagire all’interno dell’ospedale. Da un lato, qualche attrito è emerso, ad esempio sulla necessità di fornire dati per registri esterni (come il DIVI per i posti in terapia intensiva), dove i controller hanno dovuto fare un po’ i “poliziotti” per garantire la compliance. Dall’altro lato, però, molti hanno sottolineato come la crisi sia stata un catalizzatore per una migliore collaborazione tra reparti. C’era la sensazione di essere tutti sulla stessa barca. Riguardo al coinvolgimento diretto nella gestione della crisi, il quadro è misto: alcuni erano nei team di crisi, altri no, ma tutti si sentivano coinvolti nel supportare le decisioni, anche se il focus principale restava giustamente quello medico. C’era anche un certo orgoglio: “Questa crisi ha mostrato ancora una volta perché il management accountant è necessario in un ospedale moderno”.
• Guardiani all’Ingresso (Gatekeeping): Questo pilastro riguarda le interazioni con l’esterno. I management accountant hanno svolto un ruolo cruciale nel monitorare la valanga di nuove leggi e regolamenti (soprattutto quelli legati agli aiuti finanziari) e nel gestire la fornitura di dati a enti esterni (come i già citati registri DIVI e IVENA). Erano il punto di contatto, i “guardiani” che assicuravano che le informazioni corrette uscissero e le normative importanti entrassero e fossero comprese.

Controlli Abilitanti vs Coercitivi: Un Nuovo Equilibrio

Ora, proviamo a rileggere tutto questo usando una lente teorica un po’ più sofisticata, quella del nostro framework di resilienza. Questo framework combina tre concetti:

• Resilienza Organizzativa: Fatta di robustezza (mantenere la funzionalità) e adattabilità (cambiare velocemente).
• Controlli di Gestione: Che possono essere coercitivi (imporre regole, ridurre la flessibilità, legati alla robustezza) o abilitanti (aiutare, dare flessibilità, assorbire complessità, legati all’adattabilità).
• Ruoli del Management Accountant: Principalmente decision support (supporto alle decisioni, come fornitore di info o business partner, più legato all’adattabilità) e corporate policeman (controllo della compliance, più legato alla robustezza).

Cosa abbiamo visto negli ospedali tedeschi durante la pandemia? Chiaramente, c’è stato uno spostamento!

Le attività di performance management tradizionali (budget, target, performance review), che spesso hanno una natura coercitiva e vedono l’accountant come “poliziotto”, sono state sospese. Questo perché non aveva senso misurare performance su obiettivi diventati irraggiungibili per cause esterne. Quindi, meno coercizione, meno ruolo da poliziotto.

Al contrario, sono esplose le attività legate a reporting, indicatori e dashboard. Questi strumenti sono stati usati in modo abilitante: fornire le informazioni giuste, al momento giusto, nel modo giusto per permettere decisioni rapide e adattive. Qui, l’accountant era chiaramente un fornitore di informazioni, un ruolo di supporto alla decisione. Quindi, più strumenti abilitanti, più ruolo di supporto.

Anche il monitoraggio della normativa e la gestione degli investimenti urgenti rientrano in questa logica abilitante/supportiva.

Un caso interessante è la gestione della liquidità: qui c’era un mix. Da un lato, fornire dati sulla liquidità è supporto (abilitante), dall’altro, “tenerla d’occhio” implica anche un controllo (coercitivo). Un sistema e un ruolo ibridi.

L’unica area dove il ruolo coercitivo/poliziotto è emerso chiaramente è stata la gestione dei dati per i registri esterni (DIVI/IVENA). Qui non c’era flessibilità: i dati andavano forniti, punto. E l’accountant doveva assicurarsene.

In sintesi: durante la crisi, i dipartimenti di controllo di gestione hanno privilegiato combinazioni “concorrenti” tra tipo di controllo e ruolo: sistemi abilitanti gestiti con un ruolo di supporto, e (in misura minore) sistemi coercitivi gestiti con un ruolo da poliziotto. Hanno ridotto le combinazioni coercitivo/poliziotto pre-esistenti (performance management) e hanno evitato combinazioni “incrociate” (es. sistemi abilitanti controllati da un poliziotto).

Cosa Significa Tutto Questo? Riflessioni e Prospettive Future

Questa ricerca ci dice molto. Innanzitutto, conferma che i management accountant e i sistemi di controllo sono stati attori fondamentali nella risposta degli ospedali alla pandemia, anche se magari non sotto i riflettori. Hanno dimostrato una notevole capacità di adattamento, spostando il focus da attività di controllo più rigide a un supporto informativo flessibile e tempestivo.

Il nostro framework di resilienza ci aiuta a leggere questi cambiamenti in modo strutturato, collegando le pratiche osservate ai concetti di robustezza, adattabilità, controlli abilitanti/coercitivi e ruoli del controller. Questo è un passo avanti per capire meglio come la funzione finance contribuisce alla resilienza organizzativa in contesti critici come quello ospedaliero.

I nostri risultati, in parte, si discostano da altri studi. Ad esempio, ricerche sulla crisi finanziaria in Grecia avevano mostrato un aumento dell’uso del budget per controllo e allocazione risorse. Noi, invece, abbiamo visto una sospensione di queste pratiche in Germania durante la pandemia. Questo potrebbe dipendere dalle diverse nature delle crisi o dai contesti nazionali, ma suggerisce che non c’è una risposta unica: il modo in cui i controlli di gestione vengono usati in crisi dipende molto dalla situazione specifica.

Ci allineiamo invece con chi, come Hayne (2022), ha osservato che crisi “discontinue e imprevedibili” (come la pandemia) tendono a rafforzare il ruolo del management accounting, rendendolo uno strumento indispensabile per navigare l’incertezza.

Certo, il nostro studio ha dei limiti (numero di intervistati non enorme), ma apre strade interessanti per il futuro:

• Approfondire i singoli sistemi di controllo emersi come cruciali (reporting, liquidità, ecc.).
• Confrontare il ruolo dei controller in crisi diverse (sanitarie vs economiche).
• Valutare se le combinazioni ruolo/controllo che abbiamo osservato sono davvero le più efficaci o solo quelle più “facili” da adottare. Servono studi longitudinali.
• Capire perché le tecniche più avanzate (come l’intelligenza artificiale) sembrano essere state poco utili in questa fase acuta della crisi e come potrebbero essere rese più efficaci in futuro.
• Sviluppare raccomandazioni pratiche per rendere i dipartimenti di controllo di gestione ospedalieri ancora più resilienti.

Insomma, la pandemia è stata una prova del fuoco terribile, ma ci ha anche insegnato molto su come le organizzazioni complesse come gli ospedali possono resistere e adattarsi. E in questa storia, noi management accountant abbiamo giocato la nostra parte, magari nell’ombra, ma in modo decisivo. Una lezione da non dimenticare per le sfide future.

Fonte: Springer