Manager e Salute Mentale: La Sfida Nascosta e le Risorse (Spesso Mancanti) per Supportare i Dipendenti

Ciao a tutti! Oggi voglio parlarvi di un tema che mi sta particolarmente a cuore e che, diciamocelo, è ancora un po’ un tabù in molte aziende: il supporto che noi manager possiamo (e dovremmo) dare ai nostri collaboratori che affrontano disturbi mentali comuni (i cosiddetti CMD – Common Mental Disorders). Ansia, depressione, burnout… sono più diffusi di quanto pensiamo, eppure gestirli sul posto di lavoro è una delle sfide più toste per chiunque abbia un ruolo di responsabilità.

Recentemente mi sono imbattuto in uno studio svedese molto interessante (trovate il link alla fine!) che ha esplorato proprio questo: quali risorse organizzative usiamo noi manager in queste situazioni e come viviamo questa esperienza? Hanno intervistato 35 manager di aziende private svedesi, ed è emerso un quadro complesso, fatto di aiuti preziosi ma anche di frustrazioni e senso di solitudine. Vi racconto cosa ho imparato.

La Sfida: Un Compito Arduo e Spesso Solitario

Prima di tuffarci nelle risorse, capiamo perché è così difficile. Molti manager, come emerge dallo studio e come spesso sento dire anche dai colleghi, si sentono insicuri. Non sanno bene cosa siano i CMD, temono di dire la cosa sbagliata, di invadere la privacy o, al contrario, di non fare abbastanza. C’è lo stigma, la paura del giudizio (sia per il dipendente che per il manager stesso!), la difficoltà a bilanciare le esigenze della persona con quelle del business e, non ultimo, il carico emotivo che queste situazioni comportano anche per noi. Lo studio svedese ha confermato che solo una piccola percentuale di manager si sente davvero “sicura” nel supportare un dipendente con CMD. Un bel problema, no?

L’Arsenal del Manager: Le Risorse Organizzative Identificate

Lo studio ha messo in luce sette tipi principali di risorse che le organizzazioni mettono (o dovrebbero mettere) a disposizione. Vediamole insieme, con i loro pro e contro emersi dalle esperienze reali dei manager intervistati.

1. Routine e Strutture: La Bussola (a volte imprecisa)

Avere delle linee guida chiare, delle procedure definite su come gestire queste situazioni, può essere un’ancora di salvezza. Dà un senso di sicurezza, aiuta a sapere “cosa fare”, a delimitare le responsabilità e a usare un linguaggio comune in azienda. Un manager raccontava che, pur sentendosi in colpa per non aver colto prima i segnali di un dipendente, seguire le procedure aziendali gli dava almeno la consolazione di aver fatto “ciò che doveva”.
Il rovescio della medaglia? A volte queste linee guida sono troppo generiche, non calate nella realtà specifica, o al contrario, troppo rigide, impedendo soluzioni flessibili che magari sarebbero più adatte al singolo caso. Tradurre la teoria in pratica, senza esperienza specifica sui CMD, resta difficile.

2. Margini di Manovra (Frames for Action): Soldi, Tempo e Flessibilità

Qui tocchiamo un nervo scoperto. Avere la possibilità di:

• Spendere risorse economiche: per acquistare servizi esterni (come un coaching specifico, menzionato da un manager come molto efficace), pagare sostituti, ecc.
• Avere tempo adeguato: supportare un dipendente con CMD richiede tempo per ascoltare, comunicare, riorganizzare il lavoro. Tempo che spesso manca, schiacciati tra mille altre priorità.
• Agire con flessibilità: poter adattare orari, luoghi di lavoro, mansioni è fondamentale. Riorganizzare i compiti, permettere pause extra, approvare periodi di lavoro da casa… sono tutte azioni che richiedono flessibilità organizzativa.

Purtroppo, molti manager hanno raccontato di essersi visti negare risorse economiche o di non avere abbastanza tempo, sentendosi frustrati e limitati nella loro capacità di aiutare concretamente. La flessibilità, quando c’è, è oro colato.

3. Formazione ed Educazione: Utile, Ma Spesso Non Basta

La formazione specifica può aumentare la fiducia in sé stessi, la conoscenza dei CMD e le capacità comunicative. Peccato che, stando allo studio, molti manager non abbiano mai partecipato a corsi specifici sui disturbi mentali comuni. E quando la formazione c’è, a volte resta troppo teorica. Un manager faceva notare la differenza con la formazione su alcol e droghe, dove le linee guida sono nette (“no-no”). Con i CMD, invece, si entra in un’area grigia, dove spesso ci si affida più alla propria “compassione personale” che a strumenti concreti. C’è bisogno di più formazione pratica, calata nelle dinamiche lavorative.

4. Funzioni Esperte: L’Aiuto degli Specialisti (con qualche se)

Qui parliamo principalmente di due figure:

• Risorse Umane (HR): Possono essere un supporto preziosissimo per capire meglio i CMD, conoscere leggi e policy aziendali, fare da partner di discussione e validare le proprie idee. Un manager ha ammesso di sentirsi sollevato quando l’HR ha preso una posizione ferma con un dipendente, ruolo che lui si sentiva a disagio a ricoprire. Il problema? Non sempre l’HR ha competenze specifiche sui CMD o, se è dislocato altrove, può mancare della conoscenza del contesto locale e della persona.
• Servizi di Medicina del Lavoro (OHS – Occupational Health Service): Quando l’OHS supporta il dipendente, è un sollievo anche per il manager. Forniscono un parere esperto, aiutano a capire la situazione e a volte introducono strumenti utili (come l’esempio del manager che usava una scala di colori per descrivere l’umore del dipendente). Il problema? Essendo esterni, a volte la loro visione è poco calata nella realtà lavorativa specifica, le comunicazioni possono essere incomplete e le loro raccomandazioni difficili da applicare. Alcuni manager preferivano addirittura non consultarli se percepivano una mancanza di comprensione del contesto. A volte, però, l’OHS offre supporto diretto anche al manager (es. counselling psicologico), aiutandolo a gestire il carico emotivo.

5. Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS): Garanzia o Ostacolo?

In Svezia, come in Italia, ci sono i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza (spesso legati ai sindacati). Coinvolgerli può dare al manager la sicurezza di agire correttamente, nel rispetto delle norme. Possono aiutare a chiarire diritti e doveri del dipendente e a volte “fare la parte del cattivo” che il manager esita a fare. Sapere che c’è un testimone in riunioni delicate può dare tranquillità.
Il contro? A volte vengono percepiti come passivi, assenti o, al contrario, troppo schierati con il dipendente e inutilmente conflittuali. Un equilibrio delicato.

6. Supporto Sociale: Non Sentirsi Soli è Fondamentale

Questo è un punto cruciale emerso con forza. Avere supporto da:

• Top Management: Se i vertici aziendali promuovono attivamente una cultura di attenzione alla salute mentale, comunicano valori condivisi e si interessano ai casi, tutto diventa più facile. Si crea un linguaggio comune, si possono discutere apertamente le situazioni e trovare soluzioni. Al contrario, un top management disinteressato o poco informato è un ostacolo enorme.
• Il Proprio Capo Diretto: Un dialogo aperto con il proprio manager è vitale. Serve a chiarire i margini di azione, a sentirsi coperti e meno soli con la responsabilità. Poter informare il proprio capo dà sicurezza. Il problema? Se il capo non condivide la visione del caso, manca di conoscenza sui CMD o impone azioni che il manager ritiene controproducenti, diventa una fonte di frustrazione.
• Colleghi Manager: Poter scambiare consigli, esperienze, sfogarsi e testare idee con altri manager allo stesso livello è un toccasana. Aiuta a sentirsi meno isolati e più sicuri nelle decisioni. Purtroppo, lo studio ha rivelato che spesso i colleghi evitano l’argomento CMD, lasciando il manager solo.
• Team Leader/Referenti Diretti: Se c’è una figura intermedia che supervisiona il dipendente quotidianamente, può fornire informazioni preziose sulla sua condizione e capacità lavorativa, aiutando il manager a pianificare meglio e a condividere il carico del supporto.

La sensazione di solitudine e la mancanza di supporto a questi livelli è stata una lamentela comune.

7. Interazione con i Dipendenti: Clima, Trasparenza e Vicinanza

L’ultimo gruppo di risorse riguarda l’interazione diretta con il team e il dipendente:

• Clima Aperto e Informato: Un ambiente di lavoro dove si può parlare di salute mentale senza timore, dove c’è conoscenza diffusa sui CMD, aiuta enormemente. Facilita il dialogo, permette ai dipendenti di aprirsi e ai manager di intervenire prima. Alcuni manager hanno descritto climi di fiducia dove questo era possibile, altri invece ambienti “maschilisti” o dove semplicemente non c’era tempo/priorità per queste discussioni.
• Trasparenza con il Gruppo di Lavoro: Poter comunicare apertamente (nel rispetto della privacy!) la situazione di un collega al resto del team può alleggerire il carico del manager e favorire il supporto reciproco. Sapere che un collega si prende cura della persona in difficoltà è un grande sollievo.
• Prossimità Fisica: Avere l’ufficio vicino ai collaboratori permette di cogliere segnali non verbali, osservare lo stato di salute e intervenire più facilmente. La pandemia e il lavoro a distanza, come notato da alcuni, hanno reso tutto più difficile.

Lo stigma e un clima non aperto sono i principali nemici qui.

Oltre i Confini Aziendali: Le Risorse Esterne e Personali

Interessante notare che i manager non si affidano solo a ciò che l’azienda offre. Quando le risorse interne scarseggiano, ricorrono a:

• Risorse Esterne: Enti come la sanità pubblica, le agenzie per l’impiego, l’ente previdenziale, i sindacati dei manager, le associazioni datoriali. Questi possono fornire conoscenze specifiche, supporto legale, emotivo e pratico che magari l’azienda non dà.
• Risorse Personali: Il proprio stile di leadership, l’intelligenza emotiva, l’esperienza di vita (alcuni manager avevano vissuto personalmente situazioni di CMD e si sentivano più capaci di cogliere i segnali), la volontà di informarsi nel tempo libero, il “sesto senso”. Ci si mette in gioco anche come persone.

Allora, Cosa Portiamo a Casa?

Questo studio svedese ci dà una fotografia preziosa delle difficoltà e delle necessità dei manager. Il messaggio chiave? Non bastano le buone intenzioni. Servono risorse concrete, accessibili e soprattutto flessibili. Non esiste una ricetta unica, ogni situazione è a sé. Le organizzazioni devono:

• Creare strutture di supporto reali (linee guida pratiche, budget dedicati, tempo).
• Investire in formazione specifica e continua sui CMD.
• Garantire accesso a funzioni esperte (HR, OHS) competenti e consapevoli del contesto.
• Promuovere un dialogo aperto a tutti i livelli, combattendo lo stigma. Il ruolo del top management è cruciale!
• Incoraggiare il supporto tra pari (manager che aiutano altri manager).
• Dare ai manager la flessibilità e l’autonomia necessarie per adattare l’intervento alla singola persona.

Insomma, supportare i dipendenti con disturbi mentali comuni è un compito complesso che non può ricadere interamente sulle spalle del singolo manager. È una responsabilità organizzativa. Solo creando un contesto di lavoro realmente supportivo, possiamo sperare di fare la differenza per il benessere dei nostri collaboratori e, di conseguenza, per la salute dell’intera azienda.

Spero che questa riflessione, partita da uno studio specifico ma che tocca corde universali, vi sia stata utile. Parliamone, confrontiamoci, perché solo così possiamo migliorare le cose.

Fonte: Springer