IPS in Iran: Una Speranza Concreta per Lavoro e Salute Mentale

Ciao a tutti! Oggi voglio parlarvi di un argomento che mi sta molto a cuore: come aiutare le persone che convivono con disturbi mentali severi (SMI) a trovare e mantenere un lavoro. Sappiamo bene che per loro, purtroppo, il percorso lavorativo è spesso pieno di ostacoli, pregiudizi e ingiustizie. Il risultato? Tassi di occupazione bassissimi, anche quando la voglia di lavorare c’è eccome! Pensate che in Germania, quasi la metà delle persone disoccupate con SMI vorrebbe un impiego.

Ma c’è una luce in fondo al tunnel: l’IPS

Fortunatamente, esiste un programma strutturato che ha dimostrato, dati alla mano, di essere super efficace: si chiama Individual Placement and Support (IPS). Di cosa si tratta? Immaginate un approccio che mette al centro la persona, senza esclusioni preventive. I suoi principi chiave sono semplici ma potenti:

• Ricerca rapida di un lavoro competitivo (nel mercato reale, non protetto).
• Nessun criterio di esclusione a priori basato sulla diagnosi o sulla storia lavorativa.
• Focus totale sulle preferenze e le aspirazioni del cliente.
• Sviluppo mirato di opportunità lavorative contattando direttamente i datori di lavoro.
• Integrazione stretta tra i servizi per l’impiego e quelli per la salute mentale.
• Consulenza personalizzata e continua.
• Supporto a lungo termine, anche dopo aver trovato il lavoro.

Studi su studi ne confermano l’efficacia. Eppure, nonostante negli Stati Uniti quasi il 60% dei pazienti con SMI esprima il desiderio di lavorare, meno del 2% ha accesso a questo servizio basato sull’evidenza. Un paradosso, vero? E se guardiamo al Medio Oriente, la situazione è ancora più indietro.

L’avventura dell’IPS in Iran: una sfida affascinante

Ed è qui che entra in gioco l’esperienza che voglio condividere con voi. In Iran, un paese in via di sviluppo con un tasso di disoccupazione generale del 9%, non ci sono dati precisi sull’occupazione delle persone con SMI, ma sappiamo che mancano programmi specifici e basati sull’evidenza. Così, ci siamo chiesti: è possibile sviluppare e implementare l’IPS in un contesto con risorse limitate come quello iraniano?

Abbiamo deciso di provarci. Per prima cosa, abbiamo messo insieme un team interdisciplinare pazzesco: membri accademici di due ospedali psichiatrici di riferimento (Roozbeh Hospital e Iran Hospital) e l’amministratore dell’ente benefico Raad, un vero esperto nei servizi occupazionali per persone con disabilità.

Poi, la figura chiave: l’Employment Specialist. Idealmente un terapista occupazionale esperto, ma vista la difficoltà nel coinvolgerli (ne parleremo dopo!), abbiamo allargato il ruolo a psicologi o assistenti sociali con almeno un anno di esperienza nel campo della salute mentale. Abbiamo selezionato tre persone motivate (uno psicologo, un assistente sociale e un terapista occupazionale) e le abbiamo formate con un workshop intensivo sui principi dell’IPS e sulla psicoeducazione per pazienti e famiglie, seguito da ben 32 ore di supervisione con un’esperta che aveva lavorato con l’IPS in Svezia.

Non bastava formare gli specialisti, dovevamo coinvolgere tutti! Abbiamo organizzato incontri con i dirigenti degli ospedali e creato brevi video informativi sull’IPS per sensibilizzare gli psichiatri, figure fondamentali per il successo del programma.

Il percorso con i partecipanti: passo dopo passo

Chi poteva partecipare? Persone tra i 18 e i 50 anni con SMI, che accettavano l’invito e i cui sintomi non impedivano la partecipazione attiva. Abbiamo escluso solo chi aveva avuto ricadute recenti o ricoveri negli ultimi sei mesi, o chi aveva condizioni mediche o neurologiche invalidanti.

Dopo aver spiegato tutto per bene a partecipanti e famiglie e ottenuto il consenso informato scritto, l’Employment Specialist entrava in azione. Valutava il profilo occupazionale della persona e la seguiva in tutte le fasi del percorso:

1. Consenso e impegno: Costruire un’alleanza con pazienti e famiglie.
2. Valutazione occupazionale: Capire competenze, interessi, aspirazioni.
3. Ricerca del lavoro: Qui usavamo due strategie. A volte erano i clienti stessi a cercare attivamente (client-driven job search), altre volte eravamo noi a negoziare direttamente con i datori di lavoro per trovare posizioni adatte (facilitated job search).
4. Colloqui e formazione individualizzata: Preparazione ai colloqui e formazione specifica, anche sul posto di lavoro, basata sulle esigenze del ruolo e sulle capacità del cliente.
5. Supporto continuo: Assistenza costante una volta iniziato il lavoro.

Offrivamo anche altri interventi riabilitativi se necessario, come supporto nelle attività strumentali della vita quotidiana (IADL) o training sulle abilità sociali. L’obiettivo era fornire un pacchetto completo. E un punto fondamentale: tutti i partecipanti avevano un contratto di lavoro chiaro e ricevevano la stessa retribuzione dei colleghi, senza differenze.

Monitorare la qualità: la Fidelity Scale

Per essere sicuri di fare le cose per bene, abbiamo usato la IPS Fidelity Scale, uno strumento standard per valutare la qualità del servizio. L’abbiamo tradotta in persiano, discussa con esperti e usata per fare valutazioni interne ogni sei mesi. Abbiamo persino creato un “calendario IPS” per ricordare a tutti i membri del team le loro responsabilità in ogni fase. Organizzavamo riunioni mensili per discutere l’andamento, le sfide e trovare soluzioni.

Ah, dimenticavo! La pandemia di COVID-19 ci ha messo i bastoni tra le ruote, interrompendo la fase pilota per 9 mesi. Ma non ci siamo arresi: abbiamo implementato protocolli sanitari e siamo ripartiti appena i vaccini sono stati disponibili.

Luci e ombre: i risultati sul campo

In 36 mesi, abbiamo seguito 40 clienti. L’età media era di circa 35 anni, la stragrande maggioranza (35 su 40) erano uomini e oltre il 90% aveva un diploma o una laurea.

E la qualità del servizio? I punteggi della Fidelity Scale sono stati incoraggianti: 74 (qualità “discreta”) dopo 6 mesi e ben 96 (qualità “buona”, quasi “ottima”) dopo 12 mesi! La scala va da 1 a 125, quindi un bel miglioramento.

Tuttavia, la scala ha anche evidenziato i nostri punti deboli. I punteggi più bassi riguardavano l’organizzazione (l’unità dedicata al lavoro, il ruolo del supervisore, l’applicazione del criterio “zero esclusioni”, il supporto del team direttivo) e alcuni aspetti specifici del servizio (pianificazione degli incentivi lavorativi, sviluppo delle opportunità di lavoro, diversità dei lavori e dei datori di lavoro, servizi basati sulla comunità). Anche i compiti e il carico di lavoro dell’Employment Specialist erano un’area critica.

E qui arriva la nota dolente: il tasso di abbandono. Su 36 clienti inizialmente arruolati, ben 25 (quasi il 70%!) hanno lasciato il programma in diverse fasi. Dieci hanno avuto ricadute, due problemi legati al servizio militare, ma molti altri hanno semplicemente cambiato idea dopo l’entusiasmo iniziale. Il 60% degli abbandoni si è concentrato nelle prime fasi (consenso/impegno e ricerca del lavoro). Nonostante questi numeri, il nostro follow-up a un anno ha mostrato che 6 degli 11 clienti rimasti erano impiegati e 3 erano ancora nel processo. Solo 2 avevano abbandonato perché non volevano più continuare.

Gli ostacoli da superare: le sfide iraniane

Implementare l’IPS in Iran non è stata una passeggiata. Le sfide sono state tante, alcune specifiche del contesto.

• Risorse Limitate: Siamo partiti con un finanziamento iniziale dell’Università di Medicina di Teheran, prezioso ma insufficiente per garantire la sostenibilità a lungo termine. Abbiamo dovuto dialogare costantemente con i manager ospedalieri e, alla fine, abbiamo valutato di integrare i fondi pubblici con contributi di beneficenza. La mancanza di copertura assicurativa per questo tipo di servizio è un grosso problema.
• Fattori Culturali e Atteggiamenti: Abbiamo notato che quasi il 90% dei partecipanti erano uomini. Questo potrebbe dipendere da norme culturali che non danno priorità al lavoro fuori casa per le donne, spesso impegnate in lavori domestici non conteggiati. Il tasso di abbandono più alto tra le donne potrebbe essere legato a ruoli di genere predefiniti. Inoltre, l’atteggiamento di clienti e famiglie è stato un ostacolo: spesso si aspettavano che fossimo noi a trovare loro un lavoro (modello assistenzialista), piuttosto che essere protagonisti attivi del processo (modello di empowerment). Il ruolo della famiglia è cruciale, come evidenziato anche da studi in India.
• Coinvolgimento degli Specialisti: Abbiamo faticato a coinvolgere i terapisti occupazionali, forse a causa dello stigma associato al lavoro con la salute mentale o di stipendi inadeguati. Questo ci ha spinto a formare psicologi e assistenti sociali, che si sono dimostrati più motivati. In contesti con poche risorse umane, formare professionisti di discipline affini può essere una soluzione valida.
• Atteggiamento degli Stakeholder: L’atteggiamento a volte “distratto” degli specialisti verso l’IPS può essere una barriera. Condividere regolarmente i casi di successo può aiutare a superarla.
• Adattamento del Modello: Essendo una fase pilota, abbiamo dovuto fare alcuni adattamenti. Abbiamo leggermente modificato il principio “nessun criterio di esclusione” (escludendo temporaneamente chi era ricoverato) e abbiamo ampliato il ruolo dell’Employment Specialist. Modifiche minori che preservano i principi fondamentali sembrano associate a risultati migliori.
• La Fidelity Scale: Sebbene utile, pensiamo che la scala dovrebbe essere rivista per adattarsi meglio al contesto iraniano. La sua rigidità può essere percepita come una barriera, come emerso in altri studi.

Cosa abbiamo imparato e dove stiamo andando

Nonostante le difficoltà, questa esperienza dimostra che è fattibile sviluppare e implementare l’IPS anche in un contesto a basse risorse come l’Iran. È stata, a quanto ne sappiamo, la prima volta nel Medio Oriente.

Certo, le sfide restano: la sostenibilità finanziaria è cruciale, e il supporto di organizzazioni caritatevoli potrebbe essere essenziale. Bisogna lavorare sugli atteggiamenti culturali e sul coinvolgimento di tutte le figure professionali.

Per far crescere l’IPS su scala nazionale, servono politiche di supporto che riconoscano l’importanza dei servizi di salute mentale basati sulla comunità. È fondamentale la collaborazione tra professionisti della salute mentale, agenzie governative, assicurazioni, fondazioni benefiche e organizzazioni comunitarie.

C’è ancora molto da studiare: l’esperienza degli stakeholder, lo sviluppo di una scala di valutazione nazionale adatta ai paesi a basso e medio reddito (LMICs), studi controllati randomizzati per valutare l’efficacia dell’IPS in questo contesto. Identificare i fattori che predicono un esito migliore potrebbe aiutarci a creare versioni modificate del programma, più costo-efficaci, e a selezionare i clienti che ne trarrebbero maggior beneficio.

Infine, promuovere lo scambio di conoscenze e la collaborazione tra i paesi LMICs e le iniziative IPS internazionali può portare a innovazioni e risultati migliori per tutti.

Insomma, l’avventura dell’IPS in Iran è appena iniziata, tra mille difficoltà ma con una grande speranza: quella di offrire un futuro lavorativo dignitoso e indipendente a chi convive con un disturbo mentale severo. È una strada in salita, ma vale assolutamente la pena percorrerla.

Fonte: Springer