Franchising: Chi Decide Davvero? Il Segreto Nascosto nel Trasferimento di Conoscenza

Ciao a tutti! Oggi voglio parlarvi di un argomento che mi affascina parecchio e che tocca da vicino il mondo delle imprese, specialmente quelle organizzate in network come il franchising: il legame tra come le informazioni e il “saper fare” circolano dalla casa madre ai partner locali e chi, alla fine, ha il potere di prendere le decisioni importanti. Sembra un tema tecnico, ma vi assicuro che è cruciale per il successo di tantissime attività.

Immaginate una rete di franchising: da una parte c’è il franchisor, il “cervellone” che ha ideato il concept, il marchio, le procedure; dall’altra ci sono i franchisee, imprenditori locali pieni di energia, pronti a sfruttare quel modello di business nel loro mercato specifico. Bello, no? Ma perché funzioni, è fondamentale che la conoscenza del franchisor arrivi in modo efficace ai franchisee. E non solo: i franchisee devono poter usare quella conoscenza per prendere decisioni sul campo.

Il Dilemma: Centralizzare o Decentralizzare?

Qui entra in gioco il concetto di decentramento decisionale. In pratica: quanto potere decisionale lasciamo ai singoli punti vendita (franchisee) e quanto ne teniamo stretto in sede centrale (franchisor)? La teoria ci dice che dipende molto da chi possiede la conoscenza più critica. Se il know-how specifico del sistema (come funziona il business, il marchio, ecc.) è super strategico e complesso, magari è meglio tenere le redini più corte. Se invece la conoscenza del mercato locale del franchisee è fondamentale per adattarsi e avere successo, allora ha senso dare più autonomia.

Ma c’è un “ma”. Per dare autonomia (decentralizzare), devi essere sicuro che i franchisee abbiano capito bene come funziona il tutto. Devono avere accesso a quella conoscenza, spesso intangibile, legata al brand e al sistema. Ed è qui che casca l’asino: come gliela trasferisci questa conoscenza?

I Canali del Sapere: Come Viaggia la Conoscenza?

Lo studio su cui si basa questo articolo (trovate il link alla fine!) si è concentrato proprio su questo: come i diversi meccanismi di trasferimento della conoscenza influenzano la possibilità di decentralizzare le decisioni. Hanno classificato questi meccanismi in base alla loro “ricchezza informativa”, cioè quanto sono efficaci nel trasmettere sfumature, contesto e feedback immediato. Possiamo dividerli in tre categorie principali:

• Meccanismi ad Alta Ricchezza Informativa (HIR – High Information Richness): Pensate agli incontri faccia a faccia, training intensivi, visite sul campo, videochiamate. Sono perfetti per trasferire la conoscenza tacita, quel “saper fare” che è difficile mettere nero su bianco, che si impara osservando, facendo, interagendo.
• Meccanismi a Media Ricchezza Informativa (MIR – Medium Information Richness): Qui troviamo gli strumenti IT più moderni: email, intranet aziendali, messaggistica istantanea, social media interni. Sono un mix: permettono feedback abbastanza rapidi, possono veicolare contenuti visivi, ma non hanno la stessa immediatezza e personalizzazione del faccia a faccia. Sono ideali per conoscenze che hanno sia componenti esplicite (scritte) che tacite.
• Meccanismi a Bassa Ricchezza Informativa (LIR – Low Information Richness): Manuali cartacei, documenti ufficiali, report, dati numerici inviati per posta tradizionale. Vanno benissimo per trasferire conoscenza esplicita, quella codificata, chiara e definita. Ma non aspettatevi feedback immediato o la trasmissione di sottigliezze.

La logica suggerirebbe che per decentralizzare decisioni complesse, che richiedono l’integrazione del know-how del sistema con la conoscenza del mercato locale, servano meccanismi efficaci nel trasferire anche la parte più “difficile” della conoscenza, quella tacita. Vediamo cosa ha scoperto la ricerca.

I Risultati della Ricerca: Cosa Funziona Davvero?

Lo studio ha analizzato i dati di 168 reti di franchising in Germania, Austria, Repubblica Ceca e Slovacchia. E i risultati sono davvero interessanti e confermano in parte le nostre intuizioni.

Ipotesi 1 (H1): I meccanismi HIR aumentano il decentramento trasferendo conoscenza tacita.
Bingo! La ricerca conferma: usare strumenti come training, visite e incontri diretti (alta ricchezza informativa) aiuta effettivamente a trasferire quella conoscenza difficile da codificare (specialmente quella “insegnabile” tramite dimostrazione e pratica) e questo, a sua volta, permette al franchisor di sentirsi più sicuro nel delegare potere decisionale ai franchisee. Ha senso: se ti ho insegnato di persona come fare, mi fido di più che tu sappia prendere la decisione giusta.

Ipotesi 2 (H2): I meccanismi MIR aumentano il decentramento trasferendo conoscenza mista (esplicita e tacita).
Centro anche qui! Strumenti come intranet, email e social media aziendali (media ricchezza informativa) si sono dimostrati efficaci nel supportare il decentramento quando la conoscenza da trasferire ha sia parti scritte e codificate, sia parti che richiedono un minimo di interazione e spiegazione in più. Questi canali riescono a fare da ponte.

Ipotesi 3 (H3): I meccanismi LIR aumentano il decentramento trasferendo conoscenza esplicita.
Qui la sorpresa: questa ipotesi non è stata confermata in modo significativo. Sembra che usare solo manuali e documenti (bassa ricchezza informativa) non sia di per sé un motore per il decentramento. Perché? Una possibile spiegazione è che la conoscenza puramente esplicita viene spesso già definita e trasferita tramite il contratto di franchising stesso. Non serve un meccanismo “attivo” specifico per trasferirla al fine di decentralizzare; è già lì, nelle regole scritte. Quindi, affidarsi solo a questi strumenti non basta per dare vera autonomia decisionale su aspetti più complessi.

Altri Fattori in Gioco

La ricerca ha considerato anche altri elementi. Ad esempio, l’incertezza comportamentale (la difficoltà del franchisor nel controllare o prevedere il comportamento del franchisee) sembra spingere verso un maggiore decentramento. Può sembrare controintuitivo, ma una logica è quella degli incentivi: dare più potere e responsabilità al franchisee può motivarlo a comportarsi meglio e a ridurre l’opportunismo.

Un altro fattore chiave è la capacità di assorbimento del franchisee (Absorptive Capacity – ABS CAP). In parole povere: quanto il franchisee è “attrezzato” (per formazione, esperienza pregressa) per capire e utilizzare la conoscenza che gli viene trasferita? I risultati mostrano chiaramente che se i franchisee hanno una buona capacità di assorbimento, il franchisor è molto più propenso a decentralizzare le decisioni. Fiducia basata sulla competenza, insomma.

Cosa Significa Tutto Questo per Chi Fa Franchising (e Non Solo)?

Quello che mi porto a casa da questa analisi è un messaggio forte e chiaro: la struttura decisionale di un network è strettamente legata a come scegli di comunicare e trasferire la conoscenza. Non puoi pensare di dare autonomia ai tuoi partner se non metti in piedi i canali giusti per far arrivare loro il know-how necessario, specialmente quello più complesso e sfumato.

Per i manager, le implicazioni pratiche sono evidenti:

• Se il tuo sistema di business si basa molto su competenze tacite, difficili da scrivere in un manuale, devi investire in meccanismi ad alta ricchezza informativa (training, incontri, coaching). Solo così potrai davvero decentralizzare con fiducia.
• Se la conoscenza è un mix di procedure scritte e “trucchi del mestiere”, allora gli strumenti IT di comunicazione (MIR) diventano fondamentali per supportare l’autonomia locale.
• Affidarsi solo ai manuali (LIR) non basta se vuoi partner proattivi e capaci di adattarsi localmente.
• Valuta bene la capacità dei tuoi franchisee di “assorbire” conoscenza: selezionare partner con la giusta esperienza e formazione facilita enormemente il processo di delega.
• Considera che dare potere decisionale può anche essere una leva per gestire l’incertezza e motivare i partner.

Uno Sguardo al Futuro e Oltre il Franchising

Certo, ogni studio ha i suoi limiti. Questo, ad esempio, si concentra sulla prospettiva del franchisor e non analizza direttamente l’impatto sulle performance. Sarebbe interessante vedere in futuro come l’allineamento (o il disallineamento) tra tipo di conoscenza, meccanismi di trasferimento e decentramento influenzi i risultati economici del network.

Inoltre, il mondo cambia. Pensiamo alla pandemia e all’accelerazione dell’uso di strumenti digitali (videochiamate, piattaforme collaborative) o all’arrivo di tecnologie come la blockchain, che potrebbero digitalizzare e rendere più trasparente il trasferimento di conoscenza, magari spingendo verso nuove forme di decentramento. C’è ancora tanto da esplorare!

Ma il bello è che questi principi non valgono solo per il franchising. Possiamo applicarli a qualsiasi forma di collaborazione tra imprese (alleanze strategiche, joint venture, cooperative) e persino all’interno delle singole organizzazioni. Come un CEO decide di delegare potere ai suoi manager? Dipende anche da come la conoscenza strategica viene condivisa e integrata con quella operativa. Servono meccanismi (riunioni, workshop, ecc.) adatti a far circolare anche il sapere più intangibile se si vuole una struttura davvero decentralizzata ed efficace.

In conclusione, la prossima volta che pensate a come organizzare la vostra azienda o la vostra rete, non limitatevi a disegnare l’organigramma e a definire chi fa cosa. Chiedetevi anche: come faremo circolare il sapere essenziale per permettere a tutti di prendere le decisioni giuste al momento giusto? La risposta potrebbe essere la chiave del vostro successo.

Fonte: Springer