Dentro la Mente del Manager Sotto Pressione: Cosa Rivela la fMRI sulle Manovre Contabili?

Vi siete mai chiesti cosa passa per la testa di un manager quando la sua azienda è sull’orlo del precipizio finanziario? Quando quei “patti sul debito” (debt covenants) stringono come una morsa e violarli significherebbe un disastro? Beh, diciamo che non è proprio una passeggiata. La pressione è alle stelle e bisogna prendere decisioni rapide, spesso difficili.

Ecco, io e un team di ricercatori ci siamo incuriositi proprio su questo: cosa succede davvero nel cervello di un manager in quei momenti critici? In particolare, volevamo capire i processi mentali dietro le cosiddette “tecniche di gestione degli utili” (Earnings Management Techniques, o EMTs), quei “trucchetti” contabili e gestionali che a volte si usano per far apparire i conti migliori di quello che sono, proprio per evitare di violare quei famosi patti.

Abbiamo deciso di usare uno strumento potentissimo, la risonanza magnetica funzionale (fMRI), per sbirciare letteralmente dentro il cervello di 50 manager mentre valutavano se applicare o meno queste tecniche in scenari diversi, alcuni con l’azienda “LONTANA” (FAR) dal rischio, altri pericolosamente “VICINA” (CLOSE).

Cosa Sono le “Manovre Contabili” e Perché si Fanno?

Prima di tuffarci nei risultati, chiariamo cosa sono queste EMTs. Immaginate i patti sul debito come delle regole imposte dalle banche quando concedono un prestito: “Non puoi avere un indebitamento superiore a X”, “Il tuo profitto deve essere almeno Y”. Se l’azienda non rispetta queste regole, scatta il “default tecnico”, con conseguenze spesso pesantissime: penali, difficoltà a ottenere nuovi finanziamenti, danni alla reputazione.

Per evitare questo scenario da incubo, i manager possono ricorrere a diverse strategie, tra cui le EMTs. Ne abbiamo studiate tre molto comuni:

• Accounting Earnings Management (AEM): In pratica, si “gioca” con le regole contabili. Ad esempio, si riconoscono ricavi prima del dovuto o si posticipano delle spese per gonfiare l’utile dichiarato.
• Classification Shifting (CS): Qui si sposta la classificazione di alcune spese. Magari una spesa operativa “core” viene riclassificata come “non ricorrente” per far sembrare migliore il risultato operativo principale.
• Real Earnings Management (REM): Questa è diversa. Non si toccano solo i numeri a posteriori, ma si prendono decisioni operative reali che aumentano gli utili nel breve termine, anche se magari non sono l’ideale per la strategia a lungo termine (es. tagliare spese importanti per ricerca e sviluppo, svendere asset).

Capire quale tecnica usare, quando e perché, è cruciale. Ma cosa guida queste scelte a livello cerebrale? È qui che entra in gioco la nostra ricerca.

Sbirciare nel Cervello: Cosa Abbiamo Scoperto con la Risonanza Magnetica?

Abbiamo messo i nostri 50 manager volontari (tutti con esperienza manageriale reale) dentro la macchina per la fMRI. Lì, vedevano su uno schermo delle descrizioni di scenari aziendali: in alcuni, l’azienda era tranquilla (FAR), in altri era con l’acqua alla gola (CLOSE) rispetto ai patti sul debito. Poi dovevano valutare le opzioni: violare il patto oppure usare una delle tre EMTs (AEM, CS o REM) per cercare di evitarlo. Infine, dovevano prendere una decisione.

L’fMRI ci permette di vedere quali aree del cervello si “accendono”, cioè consumano più ossigeno, mentre svolgono un compito. È come vedere una mappa in tempo reale dell’attività cerebrale.

Le Preferenze dei Manager: Quali Trucchi Usano di Più?

Prima ancora di guardare il cervello, abbiamo analizzato le scelte dei manager. Cosa è emerso?

• Preferenze chiare: I manager hanno mostrato una preferenza significativa per l’uso di AEM e REM rispetto alla CS. Sembra che “giocare” con la contabilità (AEM) o fare azioni concrete (REM) sia percepito come più efficace o meno rischioso rispetto al riclassificare le spese (CS).
• L’effetto “pressione”: Come c’era da aspettarsi, i manager erano molto più propensi a scegliere di usare una EMT quando l’azienda era VICINA alla violazione del patto rispetto a quando era LONTANA. La pressione fa decisamente la differenza!

Il Cervello Sotto Pressione: Meno Riflessione, Più Istinto?

E ora, la parte più affascinante: cosa succedeva nel cervello? L’fMRI ci ha rivelato un quadro complesso.

Quando i manager valutavano e decidevano sulle EMTs, si attivavano diverse aree cerebrali, come previsto:

• Aree visive (corteccia occipitale): Per leggere e processare le informazioni presentate.
• Aree frontali (corteccia prefrontale): Il nostro “centro di comando”, fondamentale per la pianificazione, il processo decisionale, la memoria di lavoro e il controllo cognitivo.
• Aree temporali laterali: Coinvolte nell’elaborazione del linguaggio e nella comprensione del significato delle parole.

Ma non solo. Abbiamo visto anche delle differenze interessanti tra le tecniche:

• REM e CS attivavano di più l’ippocampo, una regione cruciale per la memoria. Forse perché richiedono di ricordare esperienze passate o immaginare conseguenze future?
• La REM, che implica azioni concrete, attivava anche aree legate al sistema motorio. Coerente, no?
• La CS, invece, attivava i gangli della base, aree spesso associate all’elaborazione delle ricompense, specialmente quelle ritardate. Forse riflette la natura più “sottile” e a lungo termine degli effetti della CS?

Ma la scoperta forse più clamorosa riguarda l’effetto della prossimità alla violazione. Quando i manager si trovavano negli scenari “CLOSE”, quelli ad alto rischio, abbiamo osservato una riduzione dell’attivazione in diverse aree chiave, tra cui:

• Polo frontale: Importante per le funzioni esecutive superiori e la regolazione emotiva.
• Corteccia parietale superiore e precuneo: Coinvolte nell’attenzione, nell’integrazione delle informazioni e nella cognizione sociale.
• Giro cingolato posteriore: Spesso legato all’autoregolazione e alla valutazione dei rischi.
• Aree occipitali e temporali inferiori: Coinvolte nell’elaborazione visiva avanzata e nell’attenzione.

Cosa significa questa minore attivazione? L’ipotesi è che lo stress generato dalla vicinanza al default possa “smorzare” l’attività delle regioni cerebrali deputate all’analisi approfondita, all’attenzione focalizzata, alla regolazione delle emozioni e alla valutazione ponderata dei rischi a lungo termine. In pratica, sotto forte pressione, il cervello potrebbe passare da una modalità di ragionamento analitico a una più intuitiva e reattiva, portando a decisioni più impulsive e focalizzate sul brevissimo termine per “salvare il salvabile” subito.

Cosa Significa Tutto Questo per le Aziende (e per Noi)?

Questa ricerca apre una finestra affascinante sui meccanismi neurali che guidano decisioni finanziarie cruciali, specialmente sotto pressione.

Ci dice che la pressione finanziaria non è solo una sensazione sgradevole, ma ha un impatto misurabile sul nostro cervello, potenzialmente alterando il modo in cui valutiamo le opzioni e prendiamo decisioni. La tendenza a usare di più le EMTs quando si è vicini al default, unita alla ridotta attivazione delle aree di controllo cognitivo ed emotivo, suggerisce che lo stress può spingere verso strategie di “sopravvivenza” a breve termine, che potrebbero non essere ottimali (o addirittura eticamente discutibili) nel lungo periodo.

Queste scoperte hanno implicazioni importanti:

• Per i manager: Essere consapevoli di come lo stress influenzi il processo decisionale può aiutare a sviluppare strategie di coping e resilienza. Magari implementando processi decisionali più strutturati proprio nei momenti di crisi.
• Per le aziende: Comprendere queste dinamiche può portare a creare ambienti di lavoro che mitighino lo stress eccessivo e supportino decisioni più ponderate.
• Per i regolatori: I risultati potrebbero informare lo sviluppo di normative più “intelligenti”, che tengano conto dei fattori psicologici e neurali alla base delle manovre contabili, magari focalizzandosi su audit comportamentali o meccanismi che riducano la pressione estrema legata ai patti sul debito.

Insomma, la neuroscienza applicata alla finanza e al management ci sta mostrando che le decisioni economiche non sono mai puramente razionali. Il nostro cervello, con le sue emozioni, i suoi bias e le sue reazioni allo stress, gioca un ruolo fondamentale. Capirlo meglio è il primo passo per prendere decisioni migliori, sia a livello individuale che organizzativo.

Fonte: Springer